全球视点！高绩效团队：7个步骤有效处理团队冲突

在伟大的团队中，冲突也是卓有成效的。言论自由、思想碰撞对于创造性思维至关重要，因为没有人能够独立发现新的解决方案。

——彼得·圣吉（Peter Senge）

(资料图片仅供参考)

作者：[英]迈克·布伦特，菲奥娜·艾尔莎·丹特

来源：同心动力企业文化与管理（ID：topduty ）

冲突和对抗是生活的一部分。当人们一起工作时，会有许多差异，例如意见分歧、性格差异、技能差异和经验差异，以及年龄、性别和国籍等方面的明显差异，正是这些差异导致冲突可能随之出现。

与彼得·圣吉一样，我们认为有效地处理冲突可能使团队更为高效，而且往往是运作良好、高绩效团队的关键特征。挑战在于不同的人、团队领导者以及团队成员如何处理冲突。认识和区分良性的高效冲突和恶性的功能失调冲突十分重要。

在团队中，冲突可能发生的地点、时间和人群都有很多可能性。它不仅会存在于团队领导和团队成员之间，还会存在于团队成员之间。例如，在一个6人团队中，有30个可能的相互关系，所有这些都有可能发生冲突。团队也可能与其他团队发生冲突，与组织或组织内部的某些人发生冲突，与外部利益相关者——消费者、客户、供应商发生冲突。

无论是哪种情况，无论是什么原因，无论涉及谁，领导者及其团队都必须认识到冲突发生的时间，了解冲突性质并有能力解决冲突。许多商界人士对冲突视而不见，指望它自动消失。这几乎不可能实现，因为功能失调的冲突很少能自我解决。而且经过不断发酵，这一冲突往往会升级为一个更大的问题。如果在首次发现时迅速有效地处理它们，也就不会演变成一个更大的问题。

本文中，我们将首先探讨关于团队冲突的具体问题、有效冲突和功能失调冲突之间的差异以及冲突的特征和标志。接下来，我们将提供应对和解决冲突的策略和流程。

良性与恶性冲突

向许多领导者及其团队提及“冲突”一词，他们会立即想到如下情况：总体而言，无论涉及的是工作产出还是工作关系，这些参与者的行为功能失调毫无意义，而且结果是负面的。然而，正如麻省理工学院高级讲师彼得·圣吉指出的那样，冲突在鼓励讨论、辩论和创造力方面可能是卓有成效的。

一个良性冲突的例子就是团队成员对开发新方法以提高工作效率的想法持不同意见。当所有相关方分享他们的想法，然后为实现总体目标而前进时，这种分歧（或想法冲突）可能会引起一个更好的结果。当然，这需要领导者和团队有一个明确的目标，以制订并采用一个流程，使相关各方能分享他们的想法，并探索可能的最佳结果。这听起来很简单，但它确实需要你制订解决冲突的良好原则和流程。

如何区分良性和恶性冲突？下表展示了我们观察到的一些线索。

处理冲突的第一阶段是确定它是良性冲突还是恶性冲突。作为团队领导者，如果这是良性冲突，你应该带领团队认真讨论问题，得出结论。如果这是恶性冲突，你需要帮助团队解决这一冲突。

潜在冲突的特征和标志

认识到冲突的特征和标志可以帮助你尽早诊断和处理冲突。冲突的明显特征——人格冲突、愤怒、争论不休，零和博弈——相对容易发现。

有一些不太明显的特征你也必须意识到。作为一名团队领导者，你可能会观察或感受到团队中日常行为或工作方式的一些变化。因为这些标志可能非常微妙，并且需要你熟悉团队和其中的个人的日常情况，所以挑选这些标志可能十分具有挑战性。

作为一个起点，你可能会发现在冲突中反思自己的行为以及导致你陷入冲突的行为是有用的。反思过去几周或几个月，找出工作中感到矛盾的时刻。你能辨认出是什么让你有了这种感觉吗？想想具体的情况：谁参与了，说了什么，你的感受如何，你的想法是什么样的，你做了什么以及哪方面尤其让你感觉到冲突。

通过了解自己在冲突中的行为，并更加自觉地了解自己行为的变化，可以更好地理解他人所经历的变化。但是，正如我们已经确定的那样，冲突的原因和随之而来的变化因人而异。重要的是你要认识到，行为变化可能是人们摆脱舒适区并进入冲突的一个指标。

• 权力受到挑战。

• 他人高高在上，目空一切或虎视眈眈。

• 人权受到侵犯。

• 他人的敌意。

• 他人过度情绪化的行为。

• 被他人压榨。

• 与性格乖离的人打交道。

• 被忽视。

任何这些感受如果得不到重视，都可能导致冲突升级。波特理论的另一个有趣的地方是，人们通常不会直接从有效行为转向冲突行为，他认为我们倾向于经历一段时间的过渡。这段时间可能很短，变化发生得很快，或者可能经历较长的一段时间。

认识到冲突的特征和信号在某些情况下可能很容易。例如，团队成员之间的大声争论，从团队成员或其他利益相关者那里收到愤怒的电子邮件，在团队会议中发现成员间态度冷漠，团队间的竞争变得不健康，甚至在你处理表现不佳的成员时，他不愿意接受你的反馈。

◇ 闲聊变少

◇ 沉默时间增加

◇ 一些团队成员不愿与他人交往

• 团队士气普遍低落。

• 团队成员积极性降低。

• 培养敏锐的观察能力。

下文是我们在担任教练、顾问角色以及管理自己团队时总结出的一套行之有效的冲突解决过程。

冲突解决过程

我们制订了以下七个步骤。其中一项必需阶段是诊断冲突是良性还是恶性，然后制订解决冲突的流程。冲突的本质表明事情进行得并不顺畅，因此你可能会发现，在使用该过程时，你必须随时对其进行调整以适应特定情况和相关人员。

△冲突解决过程

这个过程中的每个阶段都涉及一系列技能和实践，可以根据自己的实际情况采用或进行调整。

第一步：诊断问题。在此阶段，你已经意识到团队中存在一些分歧、冲突或其他反常行为。这里你所面临的问题是需要明确分歧的程度，以及它是否仅仅是良性辩论，还是正升级为一场全面冲突。

观察十分关键。明确你的所看、所思、所感是否表明团队中存在潜在冲突。重点关注涉及的问题和成员，通过与所有相关成员沟通交流以确定关键问题，了解实际情况。

第二步：深思熟虑。在这一阶段，你必须密切注意这是否是一场良性争论。如果你认为这只是同事间的激烈争论，那么你对相关成员的了解以及明白他们通常如何应对争论和分歧将会十分有用。此外，争论的话题也可能有一定的影响，例如，相关成员为达到自己的目标所期望的自由程度。你可能需要对这一过程进行引导，使分歧转向良性方面，或者争取解决冲突。

深思熟虑之后，如果你认为冲突已经发生，那么你必须对此进行干预以确保问题得以解决，而且要让所有相关成员都明白你的目的是帮助他们解决问题并继续前进。如果是这种情况，要确保所有成员都能随时随地开始实施你们的冲突解决流程。

你也可以提出你打算如何制订解决方案，每个人都应该积极发言讨论问题所在，并以专业的方式提出解决问题的想法。你的任务是与他们一起解决问题，而非告诉他们该做什么。

第三步：阐明情况。在这一步中，提问、倾听、测试、理解和阐明是关键所在。你目前的任务是从所有相关人员的角度清楚地了解冲突问题，但无须做出判断。

实质上，作为团队领导（并假设你自己没有参与冲突过程），你的职责是作为调解者鼓励参与冲突的成员从自己的角度描述真实情况。你应该鼓励成员进行开诚布公的对话（尽可能是面对面对话），每个人都要解释自己的观点、对这个问题的想法和感受，以及对未来的设想。现在最重要的一点是鼓励所有相关成员公开讨论冲突问题，倾听他们的想法并试图理解他们，以便你能帮助他们制订一个所有人都能接受的解决方案。

第四步：探讨方案。一旦你和卷入这场冲突中的成员都认为你已经对情况有了充分了解，那么就可以探索解决方案或途径了。有时你可能在前一阶段已经开始制订解决方案了，并且想从这些方案入手。

如有必要的话，接下来就需要与其他成员进行集体讨论，以帮助你完善解决方案。在这一步，你的职责是帮助团队挖掘新想法，达成一个所有成员都能接受的结果。

第五步：做出抉择。假设你已经完成了前面的步骤，那么接下来应该让所有涉及者开始相互理解彼此对这个问题的不同看法，并认识到最好的解决方案应该是能够达到让双方都能接受的结果。这一解决方案应该是每个人都可以接受的，但通常需要做出一些妥协。

这个阶段不能操之过急，因为要确保每个人都对结果有所了解，这一点至关重要。这一步你要做到表达清晰（重申决定），倾听别人意见，最后阐明和总结观点。确保涉及冲突的每个人都能够同意（并在必要时以书面形式）解决方案，并且能够理解大家所商定的共同利益。如果这一阶段做不好，就可能会导致冲突升级。

第六步：实施方案。在这一阶段，你的任务是观察实施过程。通过观察解决方案在实践中的实施情况，评估冲突解决过程是否成功。因此，你的倾听和观察能力对于判断相关成员是否共同努力以确保问题解决是非常重要的。

第七步：回顾反思。任何一个冲突解决过程都不容易。要解决冲突通常需要做出妥协和让步，而且几乎所有人在工作中都会遇到冲突。这同时也是一个很好的学习机会。

因此，我们需要重新审视这一过程，以了解哪些步骤行之有效，哪些步骤并无明显作用，以及未来应该做出哪些改进。生活中不可避免要发生一些冲突，而开发一种卓有成效的处理方式会帮助你成为一名更加优秀的团队领导者。

团队领导的补充说明

以上大部分内容都是在你并未参与冲突的情况下制订的。即使你参与其中，上述大部分内容也仍然适用。但你可能需要让其他人担任调解员，可以是一个完全中立的人，也可以是你的上司或团队中的其他成员。无论是谁，前提是他们必须得到所有相关成员的认可。

我们还注意到，如果在团队发展的动荡阶段和规范阶段投入不足，团队成员没有致力于团队总体目标，那么成员的参与度就会受到影响。

作者：[英]迈克·布伦特，菲奥娜·艾尔莎·丹特；译者：徐少保，王琳；

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